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den wandel wollen

Die Fiducia & GAD hat 2017 ihr Outsourcing-Geschäft deutlich ausgebaut. Ein wichtiger Meilenstein dabei: Die Gründung der Tochter Serviscope.

„Wer sich dem digitalen Wandel stellen will“, erklärt Frank Erb, „der braucht Kapazitäten.“ Der 48-Jährige arbeitet bei der Fiducia & GAD im Bereich Beratung, Training und Outsourcing (BTO). Als Leiter der Hauptabteilung Vertriebs- und Produktionsbank ist einer seiner Schwerpunkt die Entwicklung und der Aufbau von Outsourcing-Leistungen. Womit wir bereits beim Thema wären: Die Banken, so Erb, seien angesichts der aktuellen Herausforderungen überlastet. „Digitalisierung, Niedrigzinspolitik, Regulatorik“, zählt er auf und fügt hinzu. „Das wird ja in den kommenden Jahren nicht weniger.“ Erb war beim Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Mitglied im Forschungsprojekt „Bank und Zukunft“, das jährlich die gleichnamige Studie veröffentlicht. Dieser Studie zufolge halten 92 Prozent aller Banken die Schaffung neuer Geschäftsmodelle für extrem wichtig.

Doch in den Wandel muss Geld gesteckt werden. Und das, obwohl gerade der wachsende Kostendruck die Banken zum Umdenken zwingt. „Aber“, rechnet Erbs Kollege Daniel Herpertz vor, „erst wenn eine Bank mehr in IT investiert, wird sie ihre Gesamtkosten herunterfahren können.“ Klingt paradox, ist aber bei näherer Betrachtung plausibel. Denn mit „IT“ meint der 37-Jährige, der bei BTO das Prozessmanagement für Passivprodukte verantwortet, die Standardisierung und Auslagerung von Prozessen.

Zeit ist Geld, das ist die Rechnung, die der Bereich BTO aufmacht. Wenn sich beispielsweise der Aufwand für die Bestellung eines VR-NetKey um 69 Prozent oder für den Abschluss einer Baufinanzierung um bis zu 77 Prozent senken lässt – dann horchen Banken auf. Vielen Instituten ist dabei gar nicht bewusst, dass ihre Prozesse teilweise enormes Optimierungspotenzial in sich bergen. Erb: „Wir hören bei unseren Beratungen dann regelmäßig den Satz: ‚das haben wir schon immer so gemacht.´“

Genau darin liegt die Krux: Bei näherer Betrachtung fallen den BTO-Experten bei den Banken häufig Prozesse auf, die entweder kaum angewandt werden oder komplett unnötig sind. „Ein Geldinstitut ist aber keine Manufaktur für Vorgänge“, findet Herpertz. Immer mehr Genossenschaftsbanken haben dies erkannt und führen bei sich das Standardprozessmodell der Fiducia & GAD ein – darunter große Häuser wie etwa die Münchner Bank. Als Konsequenz aus der wachsenden Nachfrage hat die ­Fiducia & GAD 2017 ihr Outsourcing-Angebot deutlich ausgebaut. Neben den Bereichen Passiv, Aktiv und Problemkredit gibt es jetzt auch Lösungen für die Themen KundenServiceCenter, Omnikanal und Datenkontrolle. Insbesondere beim Business Process Outsourcing will das Unternehmen in den nächsten Jahren Gas geben. Wichtiger Meilenstein auf diesem Weg war Ende vergangenen Jahres Start der Tochter Serviscope, die für ihre Kunden komplette Geschäftsprozesse bearbeitet – zum Beispiel als externes Kunden­ServiceCenter.

„Unser Kurs ist klar“, unterstreicht Frank Erb. „Wir stellen uns für die kommenden Jahre als der IT-Outsourcing-Anbieter in der Finanzgruppe auf.“ Höhere Effizienz, weniger Kosten und Personalbedarf, schnellerer und besserer Service für die Kunden – das sei nur ein Ausschnitt aus den Mehrwerten, die immer mehr Banken von den BTO-Angeboten überzeugten.

Frank Erb

Frank Erb, 48, begann 1989 mit der Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Kreissparkasse Zweibrücken, studierte Betriebswirtschaftslehre an der FH in Saarbrücken. Bei der Fiducia begann er 2001 und machte parallel an der St. Galler Business School sein General-Management-Diplom SGBS. Ab 2001 war er Abteilungsleiter im Beratungsbereich der Fiducia. Bei der Fiducia & GAD ist er Leiter Vertriebs- und Produktionsbank im Bereich Beratung, Training und Outsourcing.

Frank Erb+
Daniel Herpertz+

Daniel Herpertz

Daniel Herpertz, 37, begann mit einem berufsbegleitenden Studium bei der Volksbank Karlsruhe eG und schloss als Diplom-Betriebswirt (BA) ab. Anschließend leitete er acht Jahre eine Geschäftsstelle bei der Bank, bevor er 2012 zur damaligen Fiducia wechselte. Seitdem arbeitet er im Bereich Beratung, Training und Outsourcing, wo er heute Leiter des Prozessmanagements Passiv ist.

Frank Erb

Frank Erb

Frank Erb, 48, begann 1989 mit der Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Kreissparkasse Zweibrücken, studierte Betriebswirtschaftslehre an der FH in Saarbrücken. Bei der Fiducia begann er 2001 und machte parallel an der St. Galler Business School sein General-Management-Diplom SGBS. Ab 2001 war er Abteilungsleiter im Beratungsbereich der Fiducia. Bei der Fiducia & GAD ist er Leiter Vertriebs- und Produktionsbank im Bereich Beratung, Training und Outsourcing.
Daniel Herpertz

Daniel Herpertz

Daniel Herpertz, 37, begann mit einem berufsbegleitenden Studium bei der Volksbank Karlsruhe eG und schloss als Diplom-Betriebswirt (BA) ab. Anschließend leitete er acht Jahre eine Geschäftsstelle bei der Bank, bevor er 2012 zur damaligen Fiducia wechselte. Seitdem arbeitet er im Bereich Beratung, Training und Outsourcing, wo er heute Leiter des Prozessmanagements Passiv ist.

mehrwerte für kunden

Die VR Bank Enz plus eG mit Sitz in Remchingen bei Pforzheim fusionierte 2017 aus vier Häusern und lagerte gleichzeitig an allen Standorten das Prozessmanagement an die Fiducia & GAD aus. Timo Friedl, 43, damals Projektleiter Outsourcing, und Johann-Hinrich Koch, 46, damals in der Gesamtprojektleitung für die Fusion, erinnern sich:

„Die Herausforderungen waren enorm. Die damalige VR Bank im Enzkreis hatte ihre Passiv- und Verbundprozesse 2015 an die Fiducia & GAD ausgelagert, die Volksbank Wilferdingen-Keltern stellte mitten im Fusionsprojekt um. Die Volksbank Stein-Eisingen und die Raiffeisenbank Bauschlott hatten praktisch keine Prozessmodelle. Das Outsourcing unserer Prozesse ging somit für uns Hand in Hand mit dem Zusammenschluss.

Auch heute sind wir noch nicht bei 100 Prozent Routine angekommen. Deshalb haben wir einen Qualitätszirkel ins Leben gerufen, in dem wir Probleme im Prozessmanagement besprechen und konkrete Maßnahmen ableiten. Natürlich geht durch das Outsourcing ein Stück weit unsere Individualität verloren. Wichtiger ist uns, dass wir die so gewonnenen individuellen Freiräume gezielt einsetzen, um spürbare Mehrwerte für unsere Kunden zu schaffen.

„ein echtes change-projekt“

Björn Kahlhöfer arbeitet in der Unternehmensentwicklung der Volksbank Kassel­Göttingen eG, die zu Jahresbeginn aus der Kasseler Bank und der Volksbank Göttingen hervorging und mit ihren rund 580 Mitarbeitern eine Bilanzsumme von knapp 2,8 Milliarden Euro vorweist. Der 36-Jährige war bereits in Kassel Projektverantwortlicher für das Outsourcing des Prozessmanagements an die Fiducia & GAD und vor der technischen Fusion dafür zuständig, dass diese Lösung auch im Marktgebiet Göttingen übernommen wurde.

„Wir hatten uns 2014 bei der damaligen Kasseler Bank entschieden, unser Prozessmanagement komplett an die Fiducia & GAD auszulagern – zunächst die Passiv-, dann auch die Aktivprozesse. Uns wurde schnell klar: Die Technik ist bei dieser Umstellung das Geringste. Tatsächlich ist die Umsetzung des Standardprozessmodells ein echtes Change-Projekt, das die Bank von Grund auf verändert. Wer sich darauf einlässt, der muss dies zu 100 Prozent wollen. Mal so eben ein bisschen etwas standardisieren – das geht nicht. Freilich: Der Projektverlauf ist anstrengend, manchmal schmerzlich. Man muss sich ständig hinterfragen, Gewohntes aufgeben und neue Grundsätze festlegen.

Diese Erfahrungen haben uns geholfen, als wir im Herbst 2016 mit der damaligen Volksbank Göttingen in die Fusionsgespräche gingen. Das Haus befand sich mitten in der Migration auf agree21, und wir als langjährige agree-Bank standen Pate für die Kollegen. Als es ums Prozessmanagement ging, konnten wir auf die vielen Vorteile verweisen, die uns das Outsourcing bei der Fiducia & GAD bot. Wir hätten uns keine bessere Alternative für den Start nach der technischen Fusion im Mai vorstellen können: Sämtliche Prozesse im neuen Institut sind harmonisiert und werden einheitlich laufen.“

Johann-Hinrich Koch

Johann-Hinrich Koch
Timo Friedl

Timo Friedl

Björn Kahlhöfer

Björn Kahlhöfer
Johann-Hinrich Koch

Johann-Hinrich Koch

Timo Friedl

Timo Friedl

Björn Kahlhöfer

Björn Kahlhöfer

„In der Einführung des Standardprozessmodells der Fiducia & GAD liegt die große Chance, alte Zöpfe abzuschneiden. Die gesamte Organisation kann sich schlanker aufstellen. Es gibt kürzere Durchlaufzeiten bei Vorgängen sowie schnellere Entscheidungswege. Die Prozesse sind vom Kunden zum Kunden gedacht, egal über welchen Kanal er uns kontaktiert. Und die Kunden schätzen es, dass ihr Anliegen abschließend bearbeitet ist, wenn sie die Filiale verlassen. Die Bank steigt so mit ihrer Kompetenz enorm im Ansehen.“

Björn Kahlhöfer

jede sekunde zählt

Mehr Zeit für Beratung durch optimierte Prozesse. Rechnung am Beispiel der Bestellung einer VR-BankCard.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

VOR Prozessoptimierung

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NACH Prozessoptimierung

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NACH Prozessoptimierung

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Schritt 1

Kartenbestellung -
Erfassung in agree21

Schritt 2

Formular –
Erstellung und Druck

Schritt 3

Unterschrift
Kunde

Schritt 4

Unterschrift
Mitarbeiter

Schritt 5

Formular –
Ablage Hauspost

Schritt 6

Formular –
Transport an Marktfolge

Schritt 7

Formular – Kontrolle/
Plausibilisierung

Schritt 8

Kartenbestellung –
Bestätigung
aufgrund von Formular

Schritt 9

Kartenbestellung –
2. Mitarbeiterkontrolle
und Freigabe

Schritt 10

Formular –
Transport an
Datenkontrolle

Schritt 11

Formular –
optische
Archivierung
(FCMS)

Schritt 12

Kartenerstellung –
Prüfung

„das spricht sich herum“

Norbert Nick leitet bei der Fiducia & GAD den Bereich Beratung, Training und Outsourcing. Um zukunftsfähig zu bleiben, erklärt er, kommen die Banken an der zunehmen-den Auslagerung von Prozessen auf Dauer nicht vorbei.

Herr Nick, wie hat sich in den letzten Jahren das Verhältnis zwischen Beratung, Training und Outsourcing in Ihrem Bereich verändert?

Vor zehn Jahren war das Trainingsgeschäft noch ein umfangreicher Teil unserer Leistungen, aber das hat sich deutlich reduziert. Die Veränderungen bei den IT-Systemen sind inzwischen nicht mehr so dramatisch wie früher, die Weiterentwicklung von agree21 ist im permanenten Fluss. Dafür ist der Beratungsbedarf bei den Banken signifikant gestiegen, weil die Anwendungsszenarien komplexer werden. Außerdem steigt derzeit die Nachfrage bei unseren Outsourcing-Leistungen.

Welche Outsourcing-Angebote sind bei den Banken am meisten gefragt?

Besonders stark sind wir bei unserem Standardprozessmodell für das Passivgeschäft. Da zählen wir mittlerweile mehr als 80 Anwender. Aber auch die anderen Prozessmodelle wecken ein großes Interesse bei unseren Kunden. Wir bauen massiv aus, so zum Beispiel beim Kreditgeschäft, beim KundenServiceCenter, bei der Online-Geschäftsstelle und beim Meldewesen.

Die Banken schrecken also vor standardisierten Prozessen nicht mehr zurück?

Früher gab es oft Vorbehalte, eine Bank könne ihre Handlungsfreiheit und Individualität durch unsere Lösungen verlieren. Aber das ist gar nicht der Fall. Unser Standardprozessmodell entlastet die Banken und hilft ihnen, ihre Prozesse zu standardisieren und zu optimieren, ohne dass sie ihre Individualität gegenüber dem Kunden einbüßen. Und vor allem: die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden schnell und effizient zu erfüllen. Abgesehen davon gibt es nun einmal sehr viele Prozesse im Bankgeschäft, bei denen es überhaupt keinen Sinn ergibt, dass das eine Institut sie anders abwickelt als das andere. Das spricht sich bei immer mehr Banken herum.

Für welche Banken eignet sich das Outsourcing denn vor allem?

Wir haben unter unseren Kunden auf der einen Seite ein kleineres Institut mit etwas mehr 100 Millionen Euro Bilanzsumme und auf der anderen Seite – als den derzeit größten Kunden – ein Haus mit fast vier Milliarden Euro. Viele der heutigen Anwender hatten zuvor bereits ein hervorragendes eigenes Prozessmanagement eingeführt, wollen sich in Zukunft aber mehr um die Anwendung der Prozesse im Hause kümmern als um die Anwendung in agree21. Das ist unser Ansatz.

Spielen standardisierte Prozesse auch bei Fusionen eine Rolle?

Wenn Banken fusionieren, müssen sie ihre Prozesse harmonisieren. Dann können sie entweder versuchen, in langen Diskussionen eine eigene Lösung zu finden. Oder sie greifen auf ein Standardmodell zurück, das sich in der Praxis bewährt hat und ihnen die Möglichkeit bietet, vom Tag des Zusammenschlusses an voll arbeitsfähig zu sein. Natürlich ist das auch nach einer Fusion noch machbar, kostet dann aber mehr Zeit und Geld.

Ist der Abbau von Personal ein Motiv für das Outsourcing des Prozessmanagements?

Er ist jedenfalls nicht ausschlaggebend, denn Fusionen gehen im ersten Schritt selten mit einem direkten Stellenabbau einher. Richtig ist aber, dass die Banken vor der Herausforderung stehen, bei gleichbleibenden oder sinkenden Erträgen ihre Ergebnisse stabil zu halten. Das geht mittelfristig nur mit weniger Personal. Das laufende Reporting beim ausgelagerten Prozessmanagement gibt ihnen volle Transparenz über ihre Abläufe und zeigt ihnen, wie sie ihre Kapazitäten dem tatsächlichen Bedarf anpassen können.

Norbert Nick

Norbert Nick, 57, hat Betriebswirtschaft studiert und sammelte Erfahrungen im Dienstleistungsgeschäft in der IT-Branche. 1988 kam er zur Fiducia und arbeitete dort in verschiedenen leitenden Funktionen in der Entwicklung, dem Systemmanagement und dem Support für dezentrale IT-Systeme. Bei der Fiducia & GAD leitet er den Bereich Beratung, Training und Outsourcing. Zu den Arbeitsschwerpunkten gehören dort Services wie die Optimierung von Geschäftsprozessen, das Outsourcing von Lösungen der Fiducia & GAD sowie das Prozessmanagement in Banken.

Norbert Nick+
Norbert Nick

Norbert Nick

Norbert Nick, 57, hat Betriebswirtschaft studiert und sammelte Erfahrungen im Dienstleistungsgeschäft in der IT-Branche. 1988 kam er zur Fiducia und arbeitete dort in verschiedenen leitenden Funktionen in der Entwicklung, dem Systemmanagement und dem Support für dezentrale IT-Systeme. Bei der Fiducia & GAD leitet er den Bereich Beratung, Training und Outsourcing. Zu den Arbeitsschwerpunkten gehören dort Services wie die Optimierung von Geschäftsprozessen, das Outsourcing von Lösungen der Fiducia & GAD sowie das Prozessmanagement in Banken.

Beim Business Process Outsourcing haben Sie sich neu aufgestellt …

Ja, mit unserer Tochter Serviscope – früher F-Call. Hier bieten wir zum Beispiel die komplette Auslagerung eines KundenServiceCenters an. Banken sind dann rund um die Uhr erreichbar, und zwar nicht nur telefonisch, sondern auch auf anderen Kanälen – also etwa via E-Mail oder über eine Chatfunktion auf der Website. Auf Wunsch werden die Serviscope-Mitarbeiter selbst aktiv und rufen Kunden an, zum Beispiel um einen Termin für ein Beratungsgespräch zu vereinbaren.

Im Rahmen eines Pilotprojektes haben wir in den letzten Monaten mit Serviscope außerdem einen Standardprozess für Baufinanzierungen entwickelt – von der Terminvereinbarung über das Beratungsgespräch bis zur Antragstellung. Auf dieser Basis kann Serviscope den gesamten Marktfolgeprozess bearbeiten – zu extrem günstigen Konditionen im Vergleich zur Eigenproduktion der Bank.

Im Rahmen von KundenFokus forciert die Fiducia & GAD zusätzlich den Aufbau einer agree21Omnikanal-Vertriebsplattform. Welche Auswirkungen wird dies auf Ihr Portfolio haben?

Alle Neuerungen, die sich in agree21 aus KundenFokus ergeben, werden wir in unserem Outsourcing-Angebot für die Online-Geschäftsstelle und in einem agree21Omnikanal-Prozessmodell umsetzen. Das wird eine spannende Sache! Der Kunde kann seine Bankgeschäfte dann ohne Medienbrüche über alle Kanäle hinweg erledigen – er beginnt zum Beispiel am PC und schließt unterwegs mobil ab. Auf der anderen Seite wird es für den Bankberater ein Cockpit-Tool geben, mit dem er auf Knopfdruck den kompletten Überblick über seinen Kunden und seine Historie hat.

Wird das Tempo der digitalen Transformation nicht etliche Banken massiv unter Druck setzen?

Ja, mit Sicherheit – aber es führt kein Weg daran vorbei. Vor allem wird den Häusern zunehmend klar werden: Digitalisierung, das ist mehr als die technische Erneuerung. Es geht um Geschäftsmodelle der Zukunft, um die Neuordnung der Arbeitsorganisation der einzelnen Bank und vor allem um das Bewusstsein der Mitarbeiter, dass dieser Wandel nötig ist und von jedem Einzelnen gelebt werden muss. Aber sie stehen ja nicht allein­­­ da, denn genau für diesen Wandlungsprozess haben wir unsere Berater, die die Banken begleiten. Zukunft kann nur funktionieren, wenn wir alle in der genossenschaftlichen FinanzGruppe an einem Strang ziehen.

„Wenn Banken fusionieren, müssen sie ihre Prozesse harmonisieren. Dann können sie versuchen, in langen Diskussionen eine Lösung zu finden. Oder sie greifen auf ein Standardmodell zurück, das sich bewährt hat.“

Norbert Nick